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        管理人員與員工溝通:怎樣有效的和員工交談
        時間:2021-04-25 11:03:17 | 來源: | 編輯:admin
         
         
        核心提示:   很多時候很多管理人員為了更好和員工溝通,會花很多時間與員工進行交談,也許還討論過很多和工作無關的私人的話題,和下屬拉近關系,。不過有專家表示,當話題轉化為談論工作上的時候,會傾向于弱化你的的權...
         
         
          很多時候很多管理人員為了更好和員工溝通,會花很多時間與員工進行交談,也許還討論過很多和工作無關的私人的話題,和下屬拉近關系,。不過有專家表示,當話題轉化為談論工作上的時候,會傾向于弱化你的的權利。如果你與員工建立緊密關系的方式只有一種——像私人朋友那樣與員工討論個人問題,那么當需要討論嚴肅問題的時候(這種情況就不可避免)你必須要完全換個人。至少是在塵埃落定之前,你從一個“好人”變成了“壞人”。而且,此后還要變回“好人”。這樣做的問題是,事情發生后,朋友已不像真朋友,領導做起來也沒有了底氣。
          管理人員與員工溝通要怎么做才好呢?怎樣有效的和員工交談?
          1.最有效的管理者是如何與員工交談的
          選擇題:許多管理者告訴我,“我不是一個天生的領導,我是一個(A.會計,B.工程師,C.醫生,D.其他)。”不管你選什么,他們接下來都會說,“我其實不喜歡管理。管理需要很多艱難的談話。”其實他們在說,他們不知道該如何有效地與員工談論工作。
          管理者中激情四射,具有個人魅力和感染力的人鳳毛麟角。那么,其他和我一樣的大部分人該怎么辦呢?你也許學不來魅力四射,但你一定能夠學會直截了當、有效地與員工談論工作。能夠學會在合適的時間以合適的方式,用詞精準地與員工談論工作。
          最有效的管理者擁有一種特別的談話方式。他們有著特殊的姿勢、風度以及語調。他們的談話方式既有權威感,又容易讓人產生共鳴;既充分表達了嚴格的要求,又讓談話對象感到所給予的巨大支持;既嚴肅訓導,又讓人能夠接受。這種談話既不同于朋友,也不同于領導,恰好介于兩者中間。這種談話與績效輔導教練最接近。
          有時管理者告訴我,“我沒有接觸過優秀的教練。因此,我不知道教練都怎么講話。”那么我來描述一下,績效輔導教練的聲音穩定、持久,極其有條理而又切合實際,充滿熱情,催人奮進。既談了重點工作、績效提升和責任義務,又不失幽默與風趣。想一想你遇到過的最優秀的領導,最好的老師或者是夏令營輔導員,或者是牧師。從她的語音、語調可以聽出她的真誠,聽她明確無誤的表達。記住她對你的沖擊。
          提到績效輔導教練,我就會想到弗蘭克·戈爾曼——我所認識的最優秀的老師、明星教練。從我認識他的那天起,他就一直在鉆研空手道。他碰巧擁有所謂領導者應有的魅力與激情。他能夠讓人認同他的關注點。他能夠讓人連歇口氣的想法都沒有和他一起連軸轉幾個小時。他是怎么做到的?
          “唯一重要的就是你的大拇指。”連續幾個星期,弗蘭克都會一遍又一遍地這么告訴我。“收回你的大拇指,緊壓手掌,要讓前臂的肌腱緊張起來。”而此時我正蹲著馬步,精疲力竭,渾身是汗——眼睛直視,收下巴,挺胸,肘部向內收,直背,臀部與地平行,腳抓地……就是在這種情況下,弗蘭克在我的耳邊大喊,“大拇指,收起來……唯一重要的就是你的大拇指!”某一天,唯一重要的事莫名其妙地就變了:眼睛、下巴、肩膀……幾年前的一天,我問他:“為什么我的大拇指在空手道里是唯一重要的?而且唯一重要的東西還變來變去?這怎么可能?”弗蘭克笑了笑說,“沒有人能在一天或一年內學會空手道。我們擁有的只有當下。我當下能教你的什么?你當下能把精力集中于什么?你當下能提高的是什么?其實唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”我從弗蘭克那里學到,持續表達所產生的堅定力量可以讓被輔導的人只能強烈專注于他現在正在做的事。這樣的輔導方式對人的要求很高,但回報也超乎想象。當你這么輔導他人走向成功的時候,他們沒有別的選擇,只能一頭鉆進工作里。
          你是他們生命中為數不多要求他們追求卓越的人。你提醒他們每個細節都要用心。每天一次,你幫助他們提升技能。因為專注,他們學會了專注。不論他們做什么都會成為這一行的“黑帶”。他們跟你工作久了之后,耳邊總會響起你的話,“唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”顯然,在教練輔導方面,一些人要比另一些人有天分。但是,像績效輔導教練那樣講話是能夠學會的。“我可以模仿我原來的績效輔導教練嗎?”可以,試一試。從模仿你原來的績效輔導教練入手是個不錯的選擇。隨著時間的推移,你就會發展出自己的風格。
          2.談、談、談,只談工作
          如果想和員工做朋友,下班后和他們去喝杯啤酒。但工作之中,你要有領導樣。你的角色就是讓每個人專注工作,并保持最佳狀態,努力工作。而且,建立緊密、和諧關系的最好辦法就是和員工談工作。工作是你們的交集,實際上,你們之所以走到一起就是因為工作。通過談論工作建立緊密、和諧關系,其實這也減少了沖突發生的可能。而且,即使發生了沖突,一般來講,通過這種方式建立的關系還能繼續保持。
          因此,就談工作。談已完成和將要做的工作;談如何避免掉進坑里,避免走彎路、錯路;談如何找到捷徑;談如何保證資源供給;談目標、期限、指導原則以及操作細則。談、談、談,只談工作,事情就會越變越好。
          3.讓平凡人做出不平凡的績效
          無比榮幸,我多年來能與很多的軍隊領導開展合作。軍隊的絕招之一就是能夠把大量經驗相對不足的年輕人培養成特別出色的領導。
          以海軍陸戰隊為例。在那里,有委任狀的軍官與其他人員的比例是1∶9。因此,海軍陸戰隊必須依靠士官進行管理。一般情況下,每8名陸戰隊員能脫穎而出1名下士。下士負責一個由3名陸戰隊員組成的火力小組。其實,海軍陸戰隊每天都在把大批大批普通的不能再普通的19歲毛頭小子培養成為卓有成效的管理者。他們是怎么做到的呢?
          從入伍的第一天起,陸戰隊員們就接受魔鬼訓練。在海軍新兵訓練營,他們要一天不停地接受13周的訓練。新的海軍陸戰隊員被確切告知要做什么,怎么做,他們的每一步都會被監控、評估和記錄。在那里,對待錯誤零容忍。即使是最卑微的獎勵也需要艱苦的努力來換取。結束新兵訓練生活后,隊員們每天依然要接受經過精心安排、徹頭徹尾的魔鬼訓練。
          在培養士官時,海軍陸戰隊同樣有經過精心設計的系統方法。當普通士兵被提拔為火力組組長時,他們也要接受績效輔導技巧培訓。他們接受的培訓內容,包括要關注每名隊員,要向他們持續進行績效反饋,要循序漸進地提供指導以提高隊員績效。
          這個火力組組長對全組的績效負責,他要清楚組內每個人正在哪兒做什么?為什么要做?怎么做的?他要講清楚對組員的期望,監控、評估和記錄組員的績效,出現問題時要處理。這樣做的結果就是,雖然只有19歲,海軍陸戰隊火力小組組長的平均管理水平要比大多數具有數十年經驗的資深管理者高。“我們必須讓平凡的人做出不平凡的業績。”一個海軍陸戰隊軍官告訴我。“唯一的辦法就是從上到下都要板起臉,每天從每個人身上把績效榨出來。”他們把這個叫“黑臉領導力”。我叫它績效輔導。學會向績效輔導教練那樣談話,從每個人身上擠壓出不平凡的績效來。
          4.不要等問題出現了再輔導
          在研究工作早期,我們發現一些管理者只是知道輔導,但并不擅長輔導。然而,不管輔導工作做得好不好,有一個結論是明確的,即大多數的人員管理行為都發生在輔導談話之中。
          問題是,大多數的領導只有在碰到反復出現的績效問題后才進行輔導。例如,工作沒在最后期限前完成,工作質量不佳,或者發現員工對顧客或同事態度惡劣等。只有當發現問題可能長期存在時,管理者才把員工叫進辦公室并開始對他們進行談話:“你看,你存在某某績效問題,我們得認真談談,直到我們幫你解決了這個問題。”而這個時候,負面情緒很可能已經存在。管理者會想:“怎么搞的?!”員工回想:“哎呀,怎么不早說?”事情到了這一步,接下來管理者能做的很可能是明確表態:“下不為例!”其實,管理者和員工都不知道下次是什么時候。請不要忘記,如果問題反復出現,要么是因為雇員不知道如何才能避免問題,要么是雇員已經養成了某種不良習慣,這才導致問題反復發生。在問題重復發生時進行輔導為時已晚。要預先輔導,這樣才能引領員工走向成功。例如,你有一個員工長期、習慣性地拖拖拉拉,不能按時完成工作。不要等她完不成時再去輔導她。從告訴她最后期限的那一刻起就開始輔導。幫助她在工作進程中設置若干小的最后期限。
          每個重要節點,都幫助她設計一個方案,以保證工作能按照該階段的最后期限完成。經常和員工見面,提前詳細討論如何完成每一步工作。這樣做,99%的情況下,員工會改掉她拖拉的毛病。不要等問題變大才開始談話,當員工做得不太好或還做得不錯時就開始輔導。在工作進程中的每一步都進行輔導。幫助員工養成好習慣,不給壞習慣的養成留任何機會。
          以上關于管理人員與員工溝通的建議你覺得怎樣呢?有時候管理者與員工溝通能力的強弱會影響到工作業績。從管理實踐中不斷總結經驗,拓展工作的思路和解決問題,這樣才能夠更好的提升領導力。
          本文摘自《你還在用錯誤的方式管人》
         
         
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